「会社として、本当にそうすべきなのですか」

と抵抗する営業役員に対して、「そうだ」と言い切ったのは、A社長でした。

というのは数年前のこと。
A社で進めていたプロジェクトでこういう場面があったのです。

A社でのプロジェクトの内容は、一言で言えば、儲かる仕組みを作ることだったのですが、もう少し言えば、部門改革的な要素がありました。
というのも、このA社の業務は抜本的に見直しが必要だったのです。

A社は伝統的に営業が強く、技術部門ではその対応をするのが普通になっていました。
顧客が「こうしてくれ」「ああしてくれ」というのを、営業は技術部門に伝えるというわけです。

そのため、技術者が技術サポートのような仕事にも使い尽くされるという状態が続いていました。
営業部門は売るために改善をしてほしい。
技術部門はその対応で忙しい。

ただ、忙しいのに、A社は全体として低収益でした。儲かっていませんでした。
しかし、忙しいのに儲からないというのは珍しいことではありません。

と、ここまではよくある構図だったのです・・・

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ものづくり企業の新商品・新事業を粗利５０％以上の高収益にするノウハウで数十社のクライアントを支援し実績を上げている。

中には、ほとんど手間がかけずに、粗利９０％以上の事業と優良な知財を両立させるクライアントも輩出するなど、超効果的なR&Dを実現するノウハウには定評がある。

NEC退職後にベンチャー企業を設立。粗利９割の高収益ビジネスを実現したものの、その事業が模倣されたことをきっかけに弁理士に。現在では技術と知財の専門家として数多くの企業経営者を支援している。

専門は高収益技術経営

北海道大学卒業、東京大学大学院修了

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